E-Business und deren Ausprägung E-Commerce sind einem ständigen Wandel unterzogen. Die Entwicklung neuer Technologien und Geschäftsmodelle geht permanent weiter. Viele Unternehmen aller Branchen nutzen die E-Business Instrumente, um die eigene Wertschöpfung zu verbessern oder Prozesse zu automatisieren. Aber wo genau stehen derzeit die Unternehmen? Hier kommen oft sogenannte E-Business Reifegradmodelle ins Spiel, die in der Vergangenheit jedoch alle einen ähnlichen Ansatz hatten: Anhand der Nutzung von IT-Instrumenten wurde versucht einen Reifegrad zu bestimmen und diesen durch Hinzunahme weiterer IT-Instrumente zu steigern. Ein Ansatz, der aus heutiger Sicht zu überdenken ist. So sind klassische Stufenmodelle nicht flexibel genug, um aktuelle Entwicklungen des Marktes zu berücksichtigen. Eine so vorgenommene Bewertung geht immer vom jeweils aktuellen Stand der Technik aus. Es liegt auf der Hand, dass zukünftige Innovationen hierdurch nur schwer zu integrieren sind. Mit Hilfe eines Reifegradmodells begegnen Unternehmen dem angesprochenen Wandel mit einer Möglichkeit der Einordnung und Strategiebildung. Ein Reifegradmodell kann deshalb die Basis und der Fahrplan aller strategischen Planungen sein.

E-Business wird gemessen an seinem Wertbeitrag im Unternehmen

Eine mögliche Erweiterung dieser klassischen Modelle orientiert sich insgesamt an den individuellen Zielen eines Unternehmens und berücksichtigt ebenso die für das Unternehmen geltenden Rahmenbedingungen des Marktes. Es zielt nicht allein auf konkrete technische Funktionalitäten ab, sondern beleuchtet den Bereich E-Business unter dem Aspekt, welche konkreten Wertbeiträge E-Business-Lösungen für das Unternehmen haben.
Das von der T-Systems MMS entwickelte E-Business-Reifegradmodell gliedert sich in insgesamt fünf Stufen. Hierbei lassen sich zwei Cluster unterscheiden, die stark von den individuellen Zielsetzungen des zu analysierenden Unternehmens abhängen. Die ersten drei Stufen fassen Zielstellungen der Bereiche Optimierung und Geschäftserweiterung unter dem Begriff „Follower“ zusammen. Hier geht es also um das Erreichen einer Verbesserung 
der Wertschöpfung durch Instrumente und Tools des E-Business. In den zwei finalen Stufen
– zusammengefasst unter dem Begriff „Market Maker“ – soll über den Einsatz von E-Business Wertschöpfung geschaffen werden (Diversifikation). Den höchsten Reifegrad im Modell erreicht die Stufe „Innovation“. Hier wird über E-Business selbst Wertschöpfung generiert. Soll heißen, dass bspw. durch die zielführende Integration von E-Business neue Geschäftsmodelle entwickelt und umgesetzt werden können.

Die Bewertung des Reifegrads eines Unternehmens auf Basis dieses Reifegradmodelles erfolgt anhand von gewichteten Kategorien. Hierdurch ist es möglich, individuelle Prioritäten festzulegen und damit auf das einzelne Unternehmen und dessen Ziele im Bereich E-Business hinzuarbeiten. Jede der zugrundeliegenden Kategorien setzt sich methodisch aus verschiedenen Kriterien zusammen.
Zu den Kategorien gehören:

  • Organisationssicht: Hierunter fallen Indikatoren, die die bestehende strukturelle Affinität des Unternehmens zum Bereich E-Business erfassen.
  • Funktionssicht: Hierunter fallen Indikatoren, die untersuchen, wie stark bisher Instrumente des E-Business im Unternehmen eingesetzt, genutzt und akzeptiert sind.
  • Daten- und Leistungssicht: Die Indikatoren messen, wie stark sich im Unternehmen Instrumente des E-Business bereits auf die Generierung von Umsatz und Gewinn auswirken.
  • Externe Orientierung: Die hier verzeichneten Indikatoren messen die Bereitschaft und
    „Offenheit“ eines Unternehmens nach außen, Instrumente des E-Business zu adaptieren und Schnittstellen auf deren Basis zu etablieren.

Die Einordnung eines Unternehmens anhand einer konkreten Evolutionsphase wird in der Analyse der erhobenen Daten durch die durchschnittliche, gewichtete Bewertung aller Kategorien definiert. Insofern ist es von großer Relevanz, die vorliegenden Kategorien konkret zu besprechen und in einem ausgewogenen Verhältnis untereinander auszutarieren. Der Wechsel von einer Evolutionsphase auf die jeweils nachfolgende ist damit nicht von realisierten technischen Funktionen im Unternehmen abhängig, sondern von dem jeweils erreichten Reifegrad-Gesamtwert.

E-Business als eigene Wertschöpfung in der höchsten Stufe

In Bezug auf die Potenziale, die in der Etablierung von E-Business stecken, sind die zwei höchsten Stufen – Diversifikation und Innovation – im Reifegradmodell am interessantesten. Im Unterschied zu den vorgelagerten Stages optimiert E-Business nicht nur die Wertschöpfung eines Unternehmens, sondern schafft Wertschöpfung (Diversifizierung) und ist selbst Wertschöpfung (Innovation).
Unter Diversifikation wird im Allgemeinen die Ausweitung des Produkt- bzw. Serviceportfolios
eines Unternehmens für neue Märkte verstanden. Weiterhin kann Diversifizierung in vertikale und horizontale Diversifikation unterschieden werden. Unter horizontaler Diversifikation wird die Ausdehnung eines Produktprogramms auf Produktlinien derselben Branche verstanden. Im Gegensatz dazu ist unter vertikaler Diversifikation die Erweiterung des Produktionsprogramms von Produkten eines Unternehmens zu verstehen. Ein illustrierendes Beispiel für eine vertikale Diversifikation ist der Verkauf von Druckerpatronen wie es das Unternehmen Zentrada am Markt etabliert. Hiermit werden höhere Margen erzielt, als durch den Verkauf der Drucker selbst.
Die optimale Umsetzung einer E-Commerce-Strategie in einem E-Business-Umfeld erlaubt es, sehr detailliert die Wünsche und den Bedarf der Kunden zu analysieren und somit auf dieser Basis effiziente Mehrwertdienste wie z. B. Garantiemanagement oder Wartungsdienste anzubieten.

In der Logik des Reifegradmodelles ist die Stufe Innovation die höchste Reifegradstufe. Hier ist E-Business selbst Wertschöpfung für das Unternehmen. Der Name Innovation deutet darauf hin, dass es sich um Neuentwicklungen von Produkten oder sogar vollständig neue Geschäftsmodelle handelt. Die denkbar höchste Entwicklungsstufe im Kontext von E-Business erreichen vollständig virtualisierte Unternehmen. Seit Mai 2013 bietet die Handelskette Edeka ihren Kunden eine Mobile-App für alle gängigen Smartphone-Systeme an, mit der das Bezahlen beim Einkauf mit dem eigenen Smartphone möglich wird. Bis hierhin liegt im Sinne der Logik des Reifegradmodelles noch keine wirkliche Innovation vor. Um das gesamte Projekt zu einer Innovation, zu einem neuen Geschäftsmodell, zu entwickeln, wäre es nötig, dass Edeka auf Basis der Erfahrung mit der App und der angeschafften IT-Infrastruktur das System anderen Marktteilnehmern als Dienstleistung anbietet. Damit wären alle Voraussetzungen erfüllt und das Projekt würde den Charakter einer Innovation tragen, die auf Basis von E-Business selbst Wertschöpfung generiert und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt

Ganzheitliche Strategie zur Verbesserung des E-Business Wertschöpfungsbeitrags

Das Modell und die Erfolge verschiedener Unternehmen zeigen, dass es nicht ausreicht, sich bei der Verbesserung des Reifegrads alleinig auf die Technologie zu konzentrieren. Vielmehr ist es von großer Bedeutung, alle oben genannten Schwerpunkte gleichwertig zu betrachten und einer Unternehmens-Vision folgen zu lassen. Hier ist es wichtig, alle Unternehmensbereiche einzubinden.
Das aufgezeigte Reifegradmodell stellt die Grundlage für die E-Business Strategie im Unternehmen dar.
Das Vorgehen ist gekennzeichnet durch die Phasen:

  • Einordnung der aktuellen Position anhand der genannten Kriterien
  • Ermittlung des Zielbilds im Reifegradmodell
  • Ableiten der strategischen Handlungsfelder anhand Unterschiede

Die so abgeleitete Strategie konzentriert sich auf alle E-Business-relevante Unternehmensbereiche und nicht mehr alleinig auf die IT.

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